«Бережливое производство» — не волшебная таблетка, но…

Каждое предприятие создает систему работы, которая призвана быть результативной — будь то рост объема производства продукции или, к примеру, продаж.

«Все — количество работников, оборудования, торговых мест — можно увеличить. Единственным ресурсом, который остается неизменным, является время: его не растянешь», — начал работу секции «Эффективная организация производства на промышленных предприятиях» эксперт в области «бережливого производства» и управления финансами компании «Ключевые решения» Сергей Гусаковский в рамках II Республиканского практического форума «Промышленность строительных материалов Республики Беларусь: Конкурентоспособность. Эффективное управление. Инновации».

Казалось бы, эффективность работы зависит от того, сколько ресурсов «вбрасывается» в систему. По логике: чем их меньше, тем меньше отдача, и наоборот. «Однако оптимизированное производство заключается в том, что мы “вбрасываем” меньше трудочасов, а получаем больший результат, — рассказал Сергей Гусоковский. — Если мы сможем таким образом организовать систему, то получим больше прибыли, а значит — и маржинального дохода».

Итак, общая производительность равна производительности технических средств и логистической системы вкупе с персоналом. Все три составляющие взаимосвязаны: если люди «супервовлечены» в процесс, но руководство компании им не предоставило необходимого оборудования, они не произведут продукцию. И наоборот: если есть высококлассные станки, но нет работников, заинтересованных за ними трудиться, результата не будет.

По словам выступающего, есть пять факторов, которые влияют на эффективность компании: добавление ценности продукту в процессах и операциях, устранение потерь, стандартизация процессов, организация рабочих мест, балансировка производственных линий.

Что такое «ценность»? Фактически это то, за что клиент готов платить. Здесь надо уточнить, что добавление ценности происходит за счет трех процессов: изменения потребительских, физических и химических свойств продукта. Все остальное ценности не добавляет.

Рассмотрев свои процессы, компания (не важно, производит она или продает) должна определить, какие из них добавляют ценность продукту. В результате придет понимание, что внутри процессов создания продукта добавление ценности — крохи от нашего времени и затрат.

Еще один фактор, который отвечает за эффективность системы, — потери. «Они есть в каждом процессе и ведут к увеличению затрат. К примеру, человеку для сбора изделия необходимо наклоняться за комплектующими. При этом сама операция у него занимает две секунды и столько же — наклон. А он мог бы работать в два раза производительнее, не будь лишних движений».

Итак, основная задача любого производителя — знать потери и максимально устранять их в своих процессах.

Анализируя действия операторов, видишь: 50 % занимают процессы, которые не добавляют ценности продукту. «То есть мы платим людям 50 % заработной платы за то, что в половину своего рабочего времени они не приносят ни копейки, — прозвучало на форуме. — При этом надо различать: есть работа, которая добавляет ценность продукту, а есть — которая не добавляет, но при этом необходима. К примеру, пока ты не положишь в ящик одну деталь, ты не можешь работать над второй. Поэтому это делать следует, но нужно все время задумываться, как сократить такие потери».

Еще один важный момент — в процессе производства необходимо создавать стандарты, которые будут четко регулировать правила выполнения операций. Если стандарты внутри организации существуют, то это говорит о том, что через определенный промежуток времени продукция достигнет склада. Если стандартов нет, то, запустив процесс, мы не знаем, когда получим результат.

5S — метод организации рабочего пространства

Эффективно делать работу позволяет метод 5S — система организации рабочего пространства (офиса), целью которой является создание оптимальных условий для выполнения операций, экономии времени и энергии, поддержания порядка, чистоты.

В чем заключается 5S?

Шаг 1 — SEIRI — сортировка, удаление ненужного.

На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Производится удаление ненужных предметов. Эти действия приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в сортировку и определение предметов, которые должны быть: а) немедленно удалены и утилизированы; б) перенесены в место для хранения; в) оставлены как необходимые для выполнения работы.

Шаг 2 — SEITON — самоорганизация.

Необходимые предметы помещают на определенные места так, чтобы они были легкодоступны для каждого, кто пользуется ими. Можно также промаркировать их для быстрого поиска.

Шаг 3 — SEISO — соблюдение чистоты, систематическая уборка.

Создается система, в которой ничего не загрязняется и все находится на своих местах. Рабочие зоны должны быть разграничены и обозначены, регулярно и часто убираться, чтобы в случае, когда вам что-нибудь понадобится, оно находилось на месте и в рабочем состоянии.

Шаг 4 — SEIKETSU — «стандартизация» процесса.

Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов, необходимо закрепить письменно, чтобы они стали наглядными и легко запоминающимися. Следует разработать стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

Шаг 5 — SHITSUKE — порядок и дисциплина.

Для поддержания рабочего места в нормальном состоянии нужно выполнять работу дисциплинированно, в соответствии с установленными стандартами. Необходимо осознание системы 5S как общепринятой повседневной деятельности и ее совершенствование. Таким образом, 5S — это методика для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды.

Как же внедряется «бережное производство» на предприятиях?

Директор ООО «Сармат ТермоИнжиниринг» Владимир Дашкевич поделился опытом. Его компания располагается в Смолевичах и занимается производством предварительно изолированных труб и фасонных изделий и комплектацией ими теплотрасс. На производстве (что важно!) применяется сдельно-премиальная оплата труда.

«Мы всегда считали, что наши мощности избыточны: мол, был бы рынок продаж, а с производством справимся», — рассказал Владимир Дашкевич. В последние годы компания расширила географию поставок, инвестировала в основные средства, провела техперевооружение производства. А весной прошлого года столкнулась с рядом неожиданных проблем…

«Мы начали замечать, что у нас изо дня в день не выполняется план по производству и растет количество срывов по поставкам», — поделился руководитель предприятия. — Первым решением стало “закручивание гаек” на производстве и применение некоего административного ресурса. Но началась текучка кадров (а они в компании специфические — сварщики 6–7 разряда), качество продукции упало, пошли рекламации. Ком проблем нарастал. Мы приняли решение обратиться за помощью». Аудит производства выявил целый ряд «узких мест» в компании. Это, к примеру, отсутствие стандартов выполнения операций: каждый рабочий имел свое мнение, как выполнять ту или иную задачу. Соответственно, с его уходом опыт не передавался, и новый работник придумывал что-то свое. В итоге было принято решение провести реорганизацию производства с применением методов 5S. «Я рассчитываю, что мы ее завершим в течение 1,5–2 лет», — заявил руководитель компании.

«Бережливое производство» — не волшебная таблетка: проглотил — и все заработало. Это возможность, которая вам предоставляется, а применять ее или нет, вы решаете сами!» — выразил мнение представитель ООО «Сармат ТермоИнжиниринг».

Генеральный партнер форума

shifer

ОАО «Кричевцементношифер»

Официальные партнеры форума

keramzit

belsplat_logo_ver.jpg

ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль»

ОАО «Белсплат»

Генеральная информационная площадка

Автор: stroykonkurs.by